5 ปัจจัยที่ทำให้ระบบบริหารผลงานไม่ประสบความสำเร็จ

เรื่องของการบริหารผลงาน และการประเมินผลงานนั้น มักจะเป็นเรื่องที่มีปัญหากันมาตลอดในบริษัทต่างๆ เวลาที่คุยกันเรื่องนี้ มักจะคุยกันไม่จบ สามารถที่จะขุดคุ้ยเอาสาเหตุ และปัญหาที่เกิดขึ้นในการประเมินผลงานออกมาได้มากมาย ไม่มีที่สิ้นสุดกันเลย

องค์กรที่มีปัญหาเรื่องของการนำระบบบริหารผลงานมาใช้แล้วไม่สำเร็จ ปัญหาอยู่ที่ไหนบ้าง

  • ผู้บริหารระดับสูงไม่ให้ความสำคัญในเรื่องการบริหารผลงาน ผมคิดว่านี่คือปัจจัยแรกสุดที่ทำให้ระบบบริหารผลงานที่เราพยายามจะสร้างมันขึ้นมาในองค์กร แล้วไม่สำเร็จสักที ก็เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงไม่เอาด้วย หรือบางครั้งก็ไม่สนใจที่จะทำ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของวิสัยทัศน์ พันธกิจต่างๆ ก็กำหนดแบบเล่นๆ เพื่อให้มีตามแฟชั่น มีแล้วก็ไม่เคยสื่อวิสัยทัศน์ต่างๆ นี้ให้กับพนักงานได้ทราบเลย ก็เลยทำให้พนักงานไม่มีโอกาสได้ทราบว่าเป้าหมายขององค์กรของเรานั้นเป็นอย่างไร จะไปทางไหน
  • หัวหน้า และผู้จัดการไม่สามารถที่จะสื่อสารเป้าหมายให้ลูกน้องได้เข้าใจ ปัญหาถัดมาที่ต่อเนื่องจากปัญหาแรก ก็คือ ตัวหัวหน้า และผู้จัดการ ไม่สามารถที่จะอธิบายเป้าหมายในการทำงานให้พนักงานทราบ อีกทั้งบางคนไม่เคยที่จะบอกพนักงานเลยว่าเป้าหมายที่จะต้องทำให้สำเร็จนั้นมีอะไรบ้าง มักจะเก็บเงียบไว้คนเดียว แม้ว่าในระบบบริหารผลงานนั้นได้ระบุไว้ว่า สิ่งแรกที่จะต้องทำให้ได้ก็คือ การวางแผนผลงานระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง แต่สุดท้ายก็ไม่มีหัวหน้าคนไหนมีการวางแผนผลงานกันอย่างจริงจังเลยสักคน แต่ละปีก็ทำงานกันไปแบบเดิมๆ
  • ขาดการสื่อความเรื่องผลงาน ถ้าใครได้ศึกษาเรื่องของระบบบริหารผลงานอย่างจริงจังแล้วจะพบว่า เรื่องของการบริหารผลงานถ้าจะทำให้สำเร็จได้นั้น เรื่องเดียวที่จะต้องทำให้ได้ก็คือ เรื่องของการสื่อความอย่างต่อเนื่องในเรื่องของผลงานพนักงาน ถ้าเราสร้างระบบบริหารผลงาน แต่ไม่กระตุ้นให้มีการสื่อความทางด้านผลงานอย่างต่อเนื่อง ระบบบริหารผลงานก็ใช้ไม่ได้แน่นอนครับ เนื่องจากการบริหารผลงานแปลว่าหัวหน้าจะต้องทำให้ผลงานลูกน้องได้ตามเป้าหมาย ก็โดยการคอยบอกว่าขณะนี้ผลงานของลูกน้องเราเป็นอย่างไร มีอะไรดี อะไรไม่ดี อะไรที่ต้องปรับปรุงบ้าง จากนั้นก็มาวางแผนพัฒนาและปรับปรุงงานของพนักงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
  • ขาดการพัฒนาผลงานพนักงาน องค์กรที่มีระบบบริหารผลงานที่ดี และสำเร็จนั้น จะต้องมีการวางแผนการพัฒนาผลงานพนักงานอย่างจริงจังและต่อเนื่อง หลังจากที่หัวหน้ารู้ว่าอะไรที่ลูกน้องทำไม่ดี และต้องแก้ไขปรับปรุงแล้วนั้น สิ่งถัดมาที่จะต้องทำต่อก็คือ เราต้องวางแผนในการพัฒนาลูกน้องของเราคนนั้นให้ได้รับการพัฒนาและสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายที่เรากำหนดไว้ หลายองค์กรที่ระบบบริหารผลงานทำไม่สำเร็จก็เพราะ มีแต่การวิพากษ์วิจารณ์ผลงานพนักงานกันไป แต่ไม่มีการบอกว่าสิ่งที่วิจารณ์นั้นจะทำอย่างไรให้ดีขึ้น และจะมีแนวทางในการพัฒนาได้อย่างไรบ้าง ผลสุดท้ายก็มีแต่เสียงบ่นของหัวหน้าว่าลูกน้องผลงานไม่ดี แต่ไม่มีแผนในการปรับปรุงเลย
  • ขาดระบบการให้รางวัลที่สอดคล้องกับผลงาน เรื่องของระบบบริหารผลงานนั้น ถ้าจะทำให้สำเร็จได้จะต้องเอามาเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัลด้วย บริษัทที่ทำระบบบริหารผลงานไม่สำเร็จก็คือ ไม่สามารถที่จะเชื่อมระบบการให้รางวัลกับผลงานพนักงานได้ อาทิ ผลงานที่แตกต่างกัน แต่กลับให้รางวัลผลงานไม่แตกต่างกัน เช่น คนที่สามารถทำผลงานได้ดีเยี่ยม กลับได้รับรางวัลผลงานไม่ต่างกับคนที่ทำผลงานได้แค่พอใช้ เป็นต้น แบบนี้ก็จะทำให้คนที่ทำผลงานดีไม่อยากทำผลงานอีกต่อไป จากนั้นระบบบริหารผลงานก็จะไม่มีความศักดิ์สิทธิ์ และพนักงานก็จะไม่สนใจอีกต่อไปครับ

ถ้าองค์กรของท่านผู้อ่านกำลังวางระบบบริหารผลงานอยู่ ก็คงต้องระวัง 5 ปัจจัยข้างต้นให้ดี ไม่ควรจะให้เกิดขึ้น สิ่งที่สำคัญของระบบบริหารผลงานก็คือ หัวหน้างาน และผู้จัดการทุกระดับจะต้องมีความเข้าใจ และนำเอาแนวทางในการบริหารผลงานไปปฏิบัติจริงๆ ไม่ใช่เป็นแค่เพียงระบบที่วางไว้ แต่ไม่มีใครเอาไปปฏิบัติจริง

ดังนั้นช่วงต้นๆ ของการวางระบบบริหารผลงาน ผมมักจะแนะนำให้เอาเรื่องของการบริหารผลงานพนักงานใส่เข้าไปเป็นปัจจัยหนึ่งในการประเมินผลงานพนักงานระดับบังคับบัญชาทุกคน ก็คือ ให้มีการประเมินว่าหัวหน้าคนไหนที่บริหารผลงานลูกน้องได้ตามระบบ ผลงานในข้อนี้ก็จะดี แต่ถ้าใครไม่ทำตามระบบนี้ ผลงานในข้อนี้ก็จะไม่ดีไปด้วย ก็พอจะช่วยทำให้เกิดความตื่นตัว และทำตามระบบมากขึ้น จนถึงจุดที่ระบบเข้าที่เข้าทางแล้ว ก็ค่อยเอาออกจากการประเมินผลงานหัวหน้างานก็ได้ครับ

การบริหารผลงานเป็นระบบที่ดี แต่จะสำเร็จหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับหัวหน้างานทุกระดับในองค์กร ไม่ใช่อยู่ที่ตัวระบบเลยครับ ไม่อยากให้เกิดกรณีที่ว่า มีระบบวางไว้อย่างดี แต่ไม่มีใครเอาไปใช้ ซึ่งจริงๆ ก็คือ ไม่มีระบบนั่นเอง

Advertisements

2 คิดบน “5 ปัจจัยที่ทำให้ระบบบริหารผลงานไม่ประสบความสำเร็จ

  1. ผมมีปัญหาหรืออาจเรียกว่าปัจจัยอื่นได้หรือไม่ไม่แน่ใจ ก็คือ เจ้าของกิจการซึ่งเข้ามาในฐานะผู้บริหารใส่ใจแต่เรื่องปริมาณงาน ไม่สนใจcompetency อื่นใด , เมื่อนำเสนอหัวข้อ (ปัจจัย) การประเมิน ก็ไม่เอา จะเอาแต่ว่าให้ประเมินว่าใคร (ชื่อ-สกุล) ทำอะไรได้กี่ชิ้น กี่อัน กี่ครั้ง กี่กิโล กี่… อย่างนี้ ท่านประคัลภ์จะพอจัดเข้าปัจจัยไหนได้อีกมั๊ยครับ หรือจะพอแนะนำวิธีการทำความเข้าใจกับผู้บริหาร(เจ้าของกิจการ) ให้เข้าใจเหมือนชาวบ้านอื่นเขาได้อย่างไรบ้างครับ ….

    • ผมคิดว่าคงต้องเชื่อมโยงสิ่งที่ผู้บริหารคิดในเรื่องของปริมาณงานนั้นแหละครับ ให้เข้ากับเป้าหมายขององค์กรก่อน เพื่อให้ตัวชี้วัดชัดเจนขึ้น
      จากนั้นก็คงต้องถามผู้บริหารว่า การที่พนักงานจะทำได้ตามปริมาณที่เราต้องการนั้น พนักงานจะต้องรู้อะไรบ้าง ต้องมีทักษะอะไรบ้าง
      เพราะถ้าไม่มีสิ่งเหล่านี้ ก็จะทำให้ปริมาณงานต่างๆ ที่เราต้องการนั้น ไม่สำเร็จด้วย ประเด็นแรกที่เราควรจะเริ่มต้นก็คือ เน้นไปที่ Functional Competencyก่อน
      เช่นถ้าต้องการให้พนักานผลิตได้จำนวนกี่ชิ้น เสียได้ไม่เกินกี่ชิ้น การจะทำได้ดังนั้น พนักงานจะต้องรู้อะไร และต้องฝึกฝนอะไรด้านไหนบ้าง
      เพื่อให้ผู้บริหารค่อยเห็นภาพว่า ผลงานที่เป็นชิ้นนั้น ต้องอาศัยความรู้ทักษะ และพฤติกรรมของพนักงานเข้ามามีส่วนช่วยทำให้เป้าหมายปริมาณสำเร็จได้ด้วยครับ
      เมื่อเริ่มเข้าใจแล้ว จึงค่อยๆ ขยายไปสู่ Core competency มากขึ้นเรื่อยๆ ครับ

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s